O problema do SNS não são os tarefeiros. É a incapacidade de medir o sistema.

Sempre que o Serviço Nacional de Saúde entra em crise, o debate repete-se. Faltam médicos. Faltam enfermeiros. Falta financiamento. Faltam camas. Faltam equipamentos. Faltam incentivos.

Raramente, porém, fazemos uma pergunta mais desconfortável:

Conseguimos medir, coordenar e utilizar eficazmente os recursos que já temos?

A recente discussão sobre os médicos tarefeiros é um exemplo paradigmático desta dificuldade.

É compreensível a preocupação manifestada por muitos profissionais experientes relativamente ao crescimento do trabalho à tarefa. A medicina moderna exige equipas estáveis, formação contínua, comunicação eficaz e responsabilização clínica. Nenhum sistema de saúde pode depender indefinidamente de profissionais externos para assegurar funções estruturais.

Mas talvez estejamos a olhar para a consequência e não para a causa.

Os tarefeiros não criaram os problemas do SNS. Surgiram porque o SNS já tinha problemas.

Durante anos, a prestação de serviços médicos foi a solução encontrada para responder à incapacidade crescente de preencher escalas, assegurar urgências e manter serviços em funcionamento. Em muitos hospitais, sem esses profissionais, o sistema simplesmente teria colapsado.

A verdadeira questão não é porque existem tarefeiros.

A verdadeira questão é porque o SNS passou a precisar tanto deles.

O paradoxo das urgências

Existe uma ideia amplamente aceite de que mais médicos em presença física significam necessariamente melhores cuidados.

Mas será mesmo assim?

Em qualquer organização moderna, a afetação de recursos deveria resultar da análise da procura real. Quantos doentes são observados? Quantos necessitam de intervenção especializada? Qual o volume efetivo de atividade por especialidade? Em que períodos existe maior pressão assistencial?

No entanto, muitas equipas de urgência continuam a ser organizadas segundo modelos históricos, exigências regulamentares e necessidades administrativas que nem sempre refletem a atividade clínica observada.

O resultado é um paradoxo frequentemente ignorado.

Enquanto algumas especialidades mantêm equipas completas em contexto de urgência durante períodos de atividade reduzida, milhares de doentes aguardam consultas, exames ou cirurgia programada.

A questão não é retirar médicos das urgências.

A questão é perceber se o equilíbrio entre atividade urgente e atividade programada está corretamente dimensionado.

Sem essa análise, qualquer discussão sobre falta de médicos corre o risco de ser incompleta.

O que não se mede, não se gere

Uma das maiores fragilidades do SNS é a dificuldade em medir a utilização real dos seus recursos.

Sabemos quantos médicos existem.

Sabemos quantas horas são realizadas.

Sabemos quantas escalas são preenchidas.

Mas sabemos verdadeiramente:

• quantos doentes cada equipa resolve?
• quanto tempo clínico é consumido por tarefas administrativas?
• quantas observações são duplicadas?
• quantos exames são repetidos?
• quantas horas de especialista são utilizadas abaixo da sua capacidade potencial?
• quais os serviços que apresentam melhor relação entre recursos utilizados e resultados obtidos?

Sem estas respostas, o debate transforma-se facilmente numa disputa entre perceções.

Uns afirmam que faltam médicos.

Outros afirmam que faltam incentivos.

Outros defendem que falta financiamento.

Todos podem ter razão.

Mas sem métricas robustas ninguém consegue determinar qual destes fatores tem maior peso.

A ilusão da tecnologia

Existe ainda outro equívoco recorrente.

Sempre que surgem dificuldades, a resposta tende a passar por mais tecnologia.

Novas plataformas.

Novos sistemas.

Novos equipamentos.

Novos investimentos.

Contudo, a experiência internacional demonstra que a transformação digital não começa pelo software.

Começa pela organização.

A maior ilusão da transformação digital é acreditar que um problema organizacional pode ser resolvido com software.

Portugal possui excelentes profissionais e investiu significativamente em sistemas de informação hospitalar. No entanto, a fragmentação continua a ser uma realidade diária.

Médicos repetem informação.

Exames são duplicados.

Dados clínicos permanecem dispersos.

Instituições comunicam mal entre si.

Equipas trabalham frequentemente sem uma visão integrada do percurso do doente.

Nestes contextos, o problema não é tecnológico.

É organizacional.

A lição dos sistemas de saúde mais eficientes

Os países do Norte da Europa são frequentemente apresentados como exemplos de sustentabilidade.

Mas a sua principal vantagem não reside apenas no financiamento.

Reside na capacidade de integrar informação, medir resultados e ajustar recursos à procura.

O Reino Unido continua a recorrer a médicos temporários.

A Noruega utiliza profissionais contratados através de agências.

A Dinamarca mantém modelos flexíveis de organização assistencial.

A diferença não está na ausência de profissionais externos.

Está na capacidade de integrar esses profissionais em sistemas fortemente regulados, auditados e orientados por dados.

O foco não é o vínculo contratual.

O foco é o resultado clínico.

O desafio da próxima década

O SNS enfrenta desafios reais.

Envelhecimento populacional.

Maior procura assistencial.

Escassez de profissionais.

Pressão financeira crescente.

Mas a solução dificilmente será encontrada apenas através do aumento da despesa ou da alteração de modelos contratuais.

A sustentabilidade dependerá cada vez mais da capacidade de transformar dados em decisões.

De medir necessidades reais.

De adequar recursos à procura.

De eliminar desperdícios organizacionais.

De integrar equipas, processos e informação.

Em suma, dependerá da capacidade de gerir melhor.

Porque talvez o maior problema do SNS não seja a falta de médicos, a falta de tecnologia ou a falta de financiamento.

Talvez seja algo mais simples e mais difícil de admitir.

Ainda não conseguimos medir, coordenar e utilizar eficazmente aquilo que já temos.